Wiadomości

Czterodniowy tydzień pracy w Wielkiej Brytanii. Dlaczego w praktyce okazał się porażką dla firmy technologicznej

Eksperyment z czterodniowym tygodniem pracy miał poprawić dobrostan i wydajność. W jednej z brytyjskich firm IT szybko ujawnił jednak poważne nierówności.

Czterodniowy tydzień pracy od lat przedstawiany jest jako recepta na lepszą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

Zwolennicy podkreślają wyższą produktywność, mniejsze wypalenie i większe zaangażowanie pracowników, a w Wielkiej Brytanii temat coraz częściej pojawia się także w debacie politycznej.

W praktyce jednak nie każda organizacja jest w stanie udźwignąć taki model bez kosztów.

Doświadczenie brytyjskiej firmy technologicznej Thrive, zajmującej się tworzeniem e-learningu dla biznesu, pokazuje, że entuzjazm pracowników i dobre wyniki badań nie zawsze idą w parze z realiami operacyjnymi.

Po zaledwie trzech miesiącach firma zrezygnowała z wprowadzenia czterodniowego tygodnia pracy na stałe, mimo że początkowo wszystko wyglądało bardzo obiecująco - podaje The Telegraph.

Entuzjazm pracowników i obiecujący start pilotażu

Przejście na model pracy od poniedziałku do czwartku zostało w Thrive przyjęte z dużym entuzjazmem.

Pracownicy doceniali trzydniowy weekend, a zarząd wychodził z założenia, że liczy się efekt pracy, a nie liczba godzin spędzonych przy biurku.

Firma podkreślała, że działa w kulturze wysokiej wydajności, więc skrócenie tygodnia pracy wydawało się naturalnym krokiem.

Eksperyment nie był wprowadzany w ciemno. Thrive nawiązało współpracę z Uniwersytetem w Sussex, którego naukowcy analizowali wpływ skróconego tygodnia pracy na kondycję psychiczną i funkcjonowanie zespołów. Wszyscy pracownicy pozostali zatrudnieni na pełen etat, mimo skrócenia tygodnia do czterech dni.

Pierwsze wyniki były bardzo pozytywne. W czasie trwania pilotażu odnotowano wyraźny wzrost pozytywnych emocji wśród pracowników, spadek wypalenia zawodowego oraz poprawę zdolności do „odcinania się” od pracy po godzinach. Ogólny poziom dobrostanu wzrósł, a symptomy stresu, lęku i obniżonego nastroju wyraźnie się zmniejszyły.

Napięcia między zespołami i ukryte koszty organizacyjne

Mimo dobrych danych pojawiły się pierwsze sygnały, że nie wszyscy odczuwają skrócony tydzień pracy w taki sam sposób.

Największe trudności zaczęły zgłaszać zespoły mające bezpośredni kontakt z klientami, w tym sprzedaż i obsługa biznesowa. Dla nich „wolny piątek” często istniał tylko na papierze.

Klienci nadal pracowali pięć dni w tygodniu, a wiele kluczowych rozmów i decyzji zapadało właśnie w piątki. Oznaczało to konieczność odbierania maili, uczestniczenia w spotkaniach lub przynajmniej bycia w gotowości.

W efekcie czterodniowy tydzień pracy w części działów szybko zamienił się w cztery i pół dnia, a granica między pracą a czasem wolnym zaczęła się zacierać.

Zupełnie inaczej sytuację odbierały zespoły kreatywne, które znacznie łatwiej mogły zaplanować zadania w skróconym tygodniu.

Dla nich piątek był realnym dniem wolnym i źródłem dodatkowej swobody. Ta różnica w doświadczeniach doprowadziła do poczucia nierówności i zaburzyła dotychczasowe poczucie sprawiedliwości w organizacji.

Czwartek stał się nowym piątkiem pełnym presji

Z czasem coraz więcej pracowników zwracało uwagę na rosnący stres w czwartkowe popołudnia. Próba „upchnięcia” pięciu dni pracy w czterech powodowała napięcie i presję czasu, a nie wszystkie obowiązki dało się realnie zakończyć przed końcem dnia.

Nieobecność w piątek oznaczała dla części zespołów ryzyko nawarstwienia zaległości, które trzeba było nadrabiać w poniedziałek.

W działach sprzedaży pojawił się dodatkowy lęk przed utratą potencjalnych leadów i klientów, którzy kontaktowali się właśnie w dni uznawane za wolne. Paradoksalnie część pracowników była więc „zawsze dostępna”, zamiast rzeczywiście odpoczywać.

Choć ogólny poziom stresu w firmie spadł, to w niektórych obszarach wzrósł, co podważało sens jednolitego rozwiązania dla całej organizacji. Coraz częściej pojawiało się poczucie, że eksperyment nie działa tak, jak oczekiwano.

Dlaczego czterodniowy tydzień nie sprawdził się przez cały rok

Zarząd Thrive uznał, że narastające nierówności i napięcia zaczynają ciążyć firmie bardziej niż potencjalne korzyści. Po trzech miesiącach zapadła decyzja o rezygnacji z czterodniowego tygodnia pracy jako stałego modelu funkcjonowania.

Firma nie porzuciła jednak pomysłu całkowicie. W lipcu i sierpniu pracownicy, którzy chcą, mogą korzystać ze skróconego tygodnia, co dobrze sprawdza się w sezonie wakacyjnym i przy opiece nad dziećmi. W krótkim okresie taki model jest możliwy do udźwignięcia, ale w skali całego roku okazał się zbyt trudny do utrzymania.

Polityczne ambicje i zderzenie z realiami rynku

W Wielkiej Brytanii idea czterodniowego tygodnia pracy coraz częściej pojawia się w dyskusjach politycznych. Część polityków Partii Pracy, w tym Peter Dowd, otwarcie popiera wprowadzenie 32-godzinnego tygodnia pracy bez obniżania wynagrodzeń. Zwolennicy podkreślają, że to kolejny etap ewolucji rynku pracy.

Doświadczenie Thrive pokazuje jednak, że zmiana kultury pracy musi objąć znacznie więcej niż pojedyncze firmy. Czterodniowy tydzień byłby znacznie prostszy, gdyby wszyscy funkcjonowali według tych samych zasad.

W realnym, globalnym ekosystemie biznesowym różne godziny pracy, dostępność klientów i partnerów oraz odmienne modele organizacyjne sprawiają, że pełna synchronizacja jest niemal niemożliwa.

Autor doświadczeń z Thrive podkreśla na łamach The Telegraph, że wierzy w przyszłość czterodniowego tygodnia pracy, ale na obecnym etapie pozostaje on rozwiązaniem trudnym do wdrożenia w praktyce.

Dopóki większość gospodarki działa w pięciodniowym rytmie, skrócony tydzień pracy dla pojedynczych firm pozostaje ambitnym, lecz wciąż przedwczesnym eksperymentem.

Data utworzenia: poniedziałek, 26 stycznia 2026 07:42 - Adam Bham (Adam Szmulewski)

Dziękujemy za przeczytanie artykułu do końca! Zachęcamy do odwiedzenia naszego Facebooka, Twittera i YouTube. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Wiadomościach Google.